Für mich ist es besonders wertvoll, wenn Potenzialdiagnostik zum Leben erweckt wird: wenn die vielen emotionalen Aha-Momente und steilen Lernkurven förmlich in der Luft greifbar sind, Teilnehmer über sich hinaus wachsen und sich selbst besser kennen lernen. Durch den offenen, ehrlichen Dialog erleben häufig alle Beteiligte - auch die Beobachtenden - gemeinsames Wachstum und einen wohltuenden Perspektivwechsel außerhalb des beruflichen Hamsterrads.
Auch schmerzhafte Erkenntnisse oder schwierige Gespräche gehören dazu. Die sind vor allem dann der Fall, wenn das Selbstbild höher ausgeprägt ist als das wahrgenommene Fremdbild. Jedoch gerade im Bereich der Führungskräfteentwicklung ist dieser Abgleich so wichtig, da häufig eine differenzierte Feedbackkultur in der Praxis „noch Luft nach oben“ hat und auf den höheren Hierarchiestufen auch seltener offenes, ehrliches und wohlwollendes Feedback erfahren wird und Austauschmöglichkeiten unter Peers ermöglicht werden.
Gerne möchte ich auf Basis meiner langjährigen Praxiserfahrungen meine 10 Key Learnings aus Gruppen- und Einzelverfahren mit über 300 Führungsnachwuchskräften teilen und freue mich sehr über einen Austausch zu euren Best Practice Lösungen und Bedarfen. Wie geht ihr das Thema Potenzialdiagnostik im Rahmen von Talent- und Führungskräfteentwicklung in eurem Unternehmen an?
1. Das Menschenbild ist entscheidend
Ein humanistisches Menschenbild sollte die Basis sein, um individuelle Wachstumsprozesse konstruktiv zu begleiten und auch auf Teilnehmerseite mit einem „Growth Mindset“ solche Verfahren für sich bestmöglich zu nutzen. Das dies jedoch immer noch eine Herausforderung in hierarchisch geprägten Wirtschaftssystemen ist, ist hier passend zusammengestellt:
2. Führung neu denken
Beim Thema Führung ist es wichtig, wegzukommen von einer Gleichmacherei. Denn die Lösung sollte nicht sein, dass Nachwuchskräfte sich proaktiv verbiegen, um tunlichst in die richtige Schablone zu passen. Hier bietet Potenzialdiagnostik die wertvolle Chance, in der Organisation Führungskultur aktiv neu zu definieren und wichtige Zukunftskompetenzen im Blick zu haben.
3. Raus aus der Schubladenfalle
Jeder von uns hat Vorurteile, sog. „unconsious bias“, die stark verankert sind und unser Handeln beeinflussen. Diesen kann man online z.B. mit dem Implicit-Association-Test der Harvard-Universität auf die Schliche kommen.
Wichtig ist verschiedene Arten von menschlichen Beobachtungsverzerrungen vor diagnostischen Verfahren der Beobachterrunde zur Verfügung zu stellen, hierzu gemeinsam zu reflektieren und alte Schubladen auszumisten.
4. Mix der Beobachtenden
Der Königsweg ist der Dreiklang aus externer Berater-, interner HR- und interner Business Leader Perspektive auf Beobachterseite - jede Perspektive hat ihre Berechtigung und wirkt erst im Diskurs miteinander. Spannend wäre es auch "Young Talents" als Beobachter miteinzubeziehen. Welche Art von Führung spricht sie an? Im Sinne von "The war for talent is over. Talent has won".
5. Bewegung in den Köpfen
Neben den Mix an Beobachterrollen repräsentieren die Beobachter auch Rollenvorbilder in der Organisation. Kriterien wie Nationalität, Geschlecht oder Bildungsabschluss werden sich zukünftig erst heterogener auf den oberen Führungsetagen widerspiegeln, wenn auch in diagnostischen Verfahren Minoritäten stärker vertreten sind und gehört werden. Eines meiner persönlichen Highlights war ein DC mit 7 Nationalitäten bei 8 Beobachtenden.
6. Verknüpfung mit Besetzungsprozessen
Gerade bei der Besetzung der Top Führungs- und Schlüsselpositionen ermöglicht Potenzialdiagnostik bessere Entscheidungen für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Um Silos aufzubrechen und mit verschiedenen Perspektiven am Tisch zu entscheiden wer der/die beste Kandidat:in ist. So werden "similar-to-me" Entscheidungen eliminiert und die Frage nach dem "Cultural fit" mutig mit dem Blickwinkel „Was bringt diese Person mit, das anders ist und uns so besser macht?" beantwortet.
7. Kompetenzen vs. Persönlichkeit
Die Evaluation und Weiterentwicklung von Kompetenzen sind wichtig, v.a. zum Zeitpunkt von konkreten Besetzungsentscheidungen (s. Punkt 6).
Da die Halbwertszeit von Wissen jedoch enorm sinkt, ist es wichtig auch Formate zu schaffen, in denen Führungskräfte einen Raum bekommen eigene Denkmuster und Routinen zu hinterfragen - und somit den Fokus auf Persönlichkeitsentwicklung zu legen.
8. Lernagilität
Um in einer VUCA Welt erfolgreich zu sein, wird Lernagilität auf individueller und organisationaler Ebene als Schlüsselkompetenz beschrieben. Potenzialdiagnostik bietet einen wichtigen Eckpfeiler um eine Lern- und Feedbackkultur zu fördern - was in der Praxis heißt, dass Führungskräfte "Lernende" bleiben, Fehler machen dürfen, aktiv Unterstützung einholen - und dies kein Zeichen von Schwäche mehr ist, sondern ein Vorleben von Zukunftskompetenzen. Im Rahmen von diagnostischen Verfahren können z.B. durch Zwischenfeedbacks die individuellen Lernkurven der Teilnehmenden evaluiert werden.
9. HR geht als Vorbildfunktion voran
Selbstverständlich sollte es sein, dass HR als Fachfunktion vorbildlich vorangeht beim "Leben" der eigenen Prozesse und Instrumente - als aktive Beobachtende und Teilnehmende von diagnostischen Verfahren.
Für mich persönlich war es damals unheimlich wertvoll zunächst auf der Teilnehmerseite zu sitzen bevor ich auf die Beobachterseite gewechselt bin.
10. Klingt herausfordernd!?
Ja, ist es - jedoch macht dies das Feld für mich auch so spannend :-) Vor allem sollte man sich bewusst machen, dass auch ohne professionelle Potenzialdiagnostik-Instrumente all die genannten Punkte bzgl. menschlichen Denk- und Verhaltensweisen tagtäglich ihre Anwendung im Arbeitsleben finden. Dann jedoch ohne transparenter, fairer, reflektierender Rahmensetzung - was zu Kollateralschäden v.a. bei Besetzungsprozessen und ungenutzen Talenten führen kann.
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